Хронофаги дороже бетона
В Московском проекте доля строительных затрат - около 50%. Казалось бы, главное - бетон, арматура и техника. Но реальные потери скрыты в другом: там, где время превращается в деньги, а деньги - в пепел.
Мы в компании Fizir (комплексный технический заказчик) каждый день видим, как разваливаются процессы, горят сроки и множатся непредвиденные работы. И если спросить, что самое дорогое в девелопменте, мы ответим: не бетон, а потерянное время на стыках процессов.
Кто такие хронофаги?
Хронофаги - это пожиратели времени. В девелопменте они не видны в статьях затрат, но именно они съедают главный ресурс - время, а вместе с ним проценты по финансированию, накладные расходы и саму эффективность проекта. Рассмотрим каждый из них.
Построили за 70 тыс., продал за 40…
Несколько лет назад предприниматели, масштабировав местечковый бизнес, зашли в крупные проекты в Подмосковье (посёлки свыше 500 домовладений) без применения механизмов профессионального девелопмента. На ключевых позициях - родственники и друзья без соответствующих навыков. В компании отсутствовали финмоделирование, управленческий учёт и контроль себестоимости. На старте - быстрые продажи за за 50% от реальной себестоимости, “захват” рынка, иллюзия успеха, в итоге - громкий крах и уголовное дело.
Без технологического ресурса невозможно выстроить чёткую, последовательную стратегию. Собственник становится заложником сиюминутных обстоятельств: то собственного настроения, то того, кто громче крикнул из сотрудников, то мнения случайного подрядчика или просто знакомого из другой структуры. Компания постоянно пребывает в состоянии психопатического метания из стороны в сторону. Технологические цепочки рвутся, а время улетает в никуда.
Сам себе управляющий
Во время недавнего общения с собственником одной из крупнейшей федеральных компаний с удивление услышал мнение, что институт управляющих проектами вообще не нужен. Имея в активе более полусотни крупных девелоперских проектов, бенефициар уверен, что способен самостоятельно все их контролировать при отсутствии управляющих проектами. По итогу, разумеется - в компании хаос.
Примеров, иллюстрирующих слабый технологический ресурс компании, проистекающий из слабого технологического ресурса акционера, в моей практике - вагон и маленькая тележка. Суть их всех сводится к одному: если бенефициар не является лично центром компетенций в компании - жди беды. Очень частая ошибка, когда акционер хорошо разбирается в стройке и считает, что это уже примерно 90% девелоперских навыков. Это классическая клиника, тут прямо пиши: “пропало”.
- огораживает участок работы частоколом,
- враждует с соседними подразделениями,
- не предоставляет информацию или выдаёт её искажёнными фрагментами,
- постоянно подставляет другие отделы, сваливает на них вину, а на себя ответственности не берёт.
Эта проблема расцветает практически в любой компании. Противостоять ей можно только одним способом - внедрением корпоративной культуры. Но корпоративной культурой у нас вообще не принято заниматься системно. В результате войны разрастаются, как раковые опухоли, и уничтожают организм изнутри.
Улаживание конфликтов вместо работы
В компании Y менеджер высшего звена был вынужден заниматься корпоративными конфликтами. На разнимание враждующих и делящих территорию сторон стало уходить не менее 80% всего рабочего времени. Времени на работу по итогу не оставалось ни у него ни у враждующих сторон.
Отсутствие организационной структуры под конкретные цели и задачи
Проблема в том, что оргструктура в компаниях часто рождается стихийно. Где-то акционер принял сиюминутное решение, где-то отдел отвоевал себе расширение. В результате нет единого системного ядра, которое формировало бы оргструктуру под реальные цели и задачи компании. Само её построение - также является бизнес-процессом, который в таком случае попросту отсутствует в компании.
Бесконечное внедрение без результата
В одной компании (назовем ее Х) внедрение цифровых продуктов ушло в бесконечность и не дало никакого результата. Любые взаимодействия между подразделениями стали неэффективными, очень долгими, превратились в определённый цикл: по кругу обсуждались одни и те же вещи из совещания в совещание - и цифровизация без соответствующего основания стала скорее вредной, чем принесла какой-либо business value
Искажение последовательности развития проекта
Три разных продукта
В компании Z каждый регулярно возникали ситуации: «А, мы не учли этого, а у нас рынок, оказывается, хочет то, но мы уже проектируем совершенно другое». Запроектировали одно, уже продавали второе, а строили третье. Для сотрудников это был кошмарный сон. Всё закончилось претензиями, судами, порчей репутации. Люди, которые заходят в девелопмент и говорят: «Я самый умный, я срежу углы, я перепрыгну», - эти люди всегда подрываются и несут огромные потери - как временные, так и денежные.
Сбои в бизнес-процессах
Почему это дороже бетона
Бетон можно посчитать и закупить дешевле. Хронофагов не получится просто “отловить” в расходных статьях бюджета, так как они “прячутся” в неэффективной структуре бизнеса.
И именно они рождают:
- удлинение цикла и рост процентов по финансированию,
- огромное количество непредвиденных работ и переделок,
- значительный рост накладных расходов,
- неэффективный и неконтролируемый рост затрат по производственным статьям бюджета (СМР, ПИР и т.д.).
Что делать?
Первый шаг - осознать: внутренний аудит здесь не поможет. Величайшая ошибка собственников и менеджеров девелоперских компаний (поголовно всех) - уверенность, что «мы решим этот вопрос изнутри». Но проблема родилась внутри, и изнутри её не победить. Это как лечить болезнетворные бактерии теми же бактериями. Нужен антидот.
Чтобы развиваться нам нужна ваша поддержка.
Начать обсуждение